Es preciso, entonces, que la asunción de compromisos desde la junta de accionistas, el directorio y los comités correspondientes, sea parte de la agenda ejecutiva y debe tender a promover la transversalidad de la sostenibilidad en una organización apalancada a las metas directivas, porque es la alta gerencia la que se encarga de la relación con todos los stakeholders, desarrollando una profunda vinculación con colaboradores y comunidades, antes que con proveedores cuya vinculación es mayoritariamente transaccional.
Lo anterior no es nuevo para la Alta Gerencia y es algo muy dinámico sobre lo cual continuamente se encuentran estudios y normativas que asisten a la comprensión sobre los impactos en las empresas y plantean hipótesis a resolver sus desafíos estratégicos y transformacionales. Sobre esto existe extensa literatura y muchos modelos que explican la integración de la sostenibilidad en los negocios y probablemente uno de los más cercano a la región considera que los pilares fundamentales son: (i) el involucramiento de la alta dirección en la gobernanza, (ii) la vinculación con stakeholders, y (iii) la transparencia en la información que se transmite a los actores del mercado.
¿Cómo se gestionan estos postulados en una organización? Pues bien, es rol del directorio en las empresas los alcances que tengan sus definiciones estratégicas y el liderazgo al implementar desafíos organizacionales transversales como lo es la sostenibilidad. Aparece entonces el primer elemento clave que es el liderazgo y sus características intrínsecas. El liderazgo es en esencia transformarse y tomar riesgos, lo cual en la práctica no ha sido trivial para quienes lo han hecho ni tampoco lo es para quienes lo están haciendo.
El segundo elemento clave es entender la compatibilidad de la sostenibilidad con la rentabilidad. Para empezar, es importante recordar que esto ya fue anticipado en décadas anteriores por grandes estrategas como Rupert Younger (Centro de Reputación Corporativa de la Universidad de Oxford) que decía: “El propósito no va en detrimento de la rentabilidad, sino que en muchos casos, impulsa un mejor rendimiento”, y por Porter & Kramer (2011) quienes postulaban que “La integración de la sostenibilidad mejora la rentabilidad de la empresa a través de la reducción de riesgos y mayor capacidad de innovación”.
No valdría la pena profundizar demasiado sobre las teorías y principios del management, pero sí creemos relevante postular dos pasos que pueden guiar las grandes definiciones estratégicas en una organización. En una primera etapa, es realizar un “mapeo” del entorno para entender las demandas que la sociedad exige y así tener una clara comprensión y verificación de los principios ASG (Ambiental, Social, y Gobernanza) que movilizarán a la organización hacia las partes interesadas (stakeholders) en su rol empresarial. En esta parte, también a la interna, es importante realizar una evaluación de las capacidades propias para construir una organización más conectada hacia afuera en un ambiente donde el consumidor es cada vez más informado y digitalizado, y donde es importante reconocer que existe una baja tolerancia ciudadana a impactos negativos medioambientales y sociales, generados por la actividad empresarial y un severo aumento en la regulación en materia de transparencia ambiental, social y de gobernanza. Este tipo de ejercicios estratégicos son ampliamente conocidos por las empresas, y significa reconocer tanto los elementos de sustentabilidad como los de rentabilidad, que se resumen en: i) entender y conocer el ambiente de negocios; ii) diagnosticar y ponderar la situación actual; iii) formular/revisar la estrategia y su plan de acción; y, iv) anclarse a procesos de seguimiento continuo.
En una siguiente etapa, las organizaciones con decisión a transformarse en empresas con visión de futuro deben pasar por un proceso de redefiniciones estratégicas, a lo cual también se le puede denominar “parametrización” en cuanto a los criterios ASG (ESG), aunque parezca un término un tanto ingenieril. En este sentido, es importante que se construya un nuevo set de declaraciones y definiciones relacionadas a lo ambiental, social y de gobernanza, y que consten de:
- la Estrategia Corporativa como parte de su declaración fundacional, postulados o propósitos;
- el Modelo de Negocios para adaptar lo esencial de sus operaciones y finanzas a un nuevo entorno de relacionamiento con sus clientes y colaboradores;
- el Plan Estratégico, que en una primera fase sea uno de Transformación o Transición con sus objetivos y acciones conceptualizados y organizados de acuerdo con los criterios ASG (ESG);
- el Sistema de Indicadores y Reportería con la forma de medir y la trazabilidad de indicadores que deben adecuarse a la pertinencia y cumplimiento de estándares regulatorios y empresariales con enfoque ASG; y
- la verificación y validación de Requisitos, en especial para los casos de compliance, cuando se participe del mercado de capitales y atención a inversionistas.
Rodrigo Quezada Ochoa
Sustainable Finance & ESG Director
TGS en Perú, Chile y Ecuador